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随着互联网的发展，传统媒体面临巨大的挑战，而媒体融合是伴随挑战而来的一次重要的媒体实践。现从总结浙报集团的阶段性成功入手，分析当前我国传统媒体在实践中遇到的难点和困境，再结合浙报集团的成功启示，提出三条对策。
随着新媒体的发展，传统媒体面临着巨大的挑战。新媒体不仅打破了传统媒体信息垄断的格局，拓宽了大众获取信息的渠道，满足了群众日益增长的信息需求；还凭借其强交互性，替换了传统媒体单向、被动的反馈系统，赢得了受众的广泛喜爱。可以说，互联网带来的传播革命使得传统媒体一时无法适应，并逐渐走向没落。
媒体融合是伴随新媒体带来的挑战而在全球传统媒体行业出现的一种媒体实践，也是目前最受瞩目的一种转型方式。2014年，随着《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》的出台，媒体融合的重要性上升到了国家战略高度，同时也有了具体的指导方法和实现路径[1]。因此，2014年也被称为媒体融合元年。
我国的媒体融合之路正在推进之中，本文希望从浙报集团取得的阶段性成功中剖析当前中国媒体融合中存在的困境与难点，并探索相应的对策。
案例分析
（一）浙报集团简介
浙江日报创刊于1949年，到2000年时，浙江日报报业集团成立，9年后又成立了浙报传媒控股集团公司。浙报集团旗下不但有浙江日报、钱江晚报等传统媒体，还有众多新兴媒体，是全国首批“数字出版转型示范单位”。
在探索媒体融合的实践过程中，浙报集团提出“以服务来重构传播渠道和新闻价值”，在新建立的传播渠道和价值体系上，获取“变现”的机会。作为一家富有创新能力与前瞻性的企业，面对新媒体的崛起，浙报集团积极抓住机会，抢先对未来进行投资与布局，所做的诸多有益尝试为中国的媒体融合事业提供了许多经验。
浙报集团取得阶段性成功原因之剖析
（一）善用资本力量推动媒体融合
金融业是当之无愧的“产业明珠”，其为各行各业提供了赖以发展的资本。传媒行业转型当然也需要大量的资本，但是由于身份上还带着浓厚的“官方”色彩，在资本积累上通常采取保守态度，市场化程度偏低，特别是集团化运作资本的意识非常淡薄。但是浙报集团在这方面觉醒得较早。2001年，其就在“传媒控制资本，资本壮大传媒”的发展思路下成立了资本运作平台[2]；2008年，又牵头成立了文化产业投资基金。
2011年，浙报集团下属的经营性业务成功上市，募资发展的通路被大大打通。在资本的加持下，其不但有能力持续推进集团数字化转型，还有能力积极布局未来产业，在医疗、养老、IP投资等方面利用资本形成了新的增长点。新生的互联网基因在这家省报体内蓬勃生长，使其成为同行羡慕和学习的对象。
资本市场对上市公司都有着严格的治理要求，股东们对公司的盈利也有着很大的期望。因此，上市虽然给浙报集团带来了充足的发展资金，但也使得整个公司面临更多的制约。浙报集团通过健全制度，规范公司财务，实行采编和经营分线运营等革新举措，有力提高了公司治理水平，以更加稳健的姿态踏上了数字化转型和媒体融合之路。
可以看出，资本运作是媒体融合不可或缺的重要一步，仅凭传统媒体低下的净利润率和成长速度在互联网世界中独自闯出一番天地几乎是不可能的。资本是让传统媒体跻身互联网行业，占领互联网潮头的重要助力。
（二）意识转变
传统媒体承担着占领意识形态阵地的重要工作，是党和国家抢占互联网舆论阵地、巩固壮大主流舆论阵地的主力军。在互联网时代，传统媒体与用户之间的传统链接已经逐渐失活，浙报集团深刻地意识到了这个问题，故而不断增强服务与用户意识，使整个集团在理念方面领先一步。
在“新闻+服务”的媒体融合发展思路下，浙报集团在其主业，即新闻传媒板块上，打造了一个层次分明的新媒体矩阵，各媒体分别承担不同的功能。在这个传播矩阵的基础上，又研发了大数据平台和传播服务平台[3]。通过技术完善服务，建立起高效的传播体系，将媒体人解放出来，使其更加关注内容本身，让策划、传播活动变得更加高效和智能化。
对于传统媒体和新媒体而言，用户是最大的财富，是整个媒体运营的核心。再好的内容如果没有人看，就实现不了传播价值的最大化。浙报集团维持和扩大用户规模的渠道主要有以下几方面。
第一，转化好老用户。传统媒体本身是有自己的用户群体的，任何媒体在融合的过程中，也肯定不能丢弃原有的巨大读者群，这是最宝贵的一笔原始财富。
第二，通过收购游戏平台导入用户。浙报集团在资本市场上收购了盛大网络的两个游戏平台，除了获得游戏行业的利润外，也间接拥有了将两家游戏的海量活跃玩家转化为新闻用户的可能性。
第三，营销推广。在第十四届中国网络媒体论坛上，浙报传媒前董事长高海浩就曾说过，要投入数千万元的营销费用来实现“新增380万用户”的目标。这种烧钱圈地的增长模式已经十分接近同时期茁壮成长的互联网巨头企业。聚集用户，并用创新优质的服务不断改善用户的体验，增强用户黏性，才能不断拓宽市场空间，形成一个良性循环。
（三）人才战略
传统媒体拥有丰富的记者、编辑等人才资源，但是掌握计算机技术的人才匮乏，而这类人才对转型十分关键。浙报集团成立的新媒体中心和传媒梦工厂，用风投的方式，孵化了几十个新媒体企业，包括内容生产、数据分析、通信技术等。并且随着2013年对游戏平台的并购，大量专业技术人员加盟浙报集团，推动集团在全国率先成立数据库业务部，进一步吸引了大量人才加入。
一个互联网企业假如没有强劲的技术团队的支持，只是一味外包业务的话，那么肯定很难有继续成长的空间。2015年，浙报集团建立了专门的管理序列，让技术人才的培养使用和上升通道更加明晰。截止到2016年，浙报集团新媒体团队已达2100人，其中技术研发团队有1100余人。
对新媒体的发展来说，技术人才只是一方面，而非全部。一个集团的发展需要方方面面的人才。因此，浙报始终把人才放在集团战略高度，视人才为发展的重要支撑。人才的创造力是无限的，浙报的成功便很好地说明了这一点，在短短5年间，集团来自互联网的营收便已逼近半数，利润已经超过50%。放眼未来，模式是可以模仿抄袭的，但是人才、团队却是很难培养的，谁有专业人才的助力，谁便能占领竞争的制高点。
当前中国媒体融合的困境与难点
（一）组织管理方式与理念相对落后
不少传统媒体机构简单地将推进媒体融合当作一项政治任务，为了融合而融合，对新媒体在媒体融合中的核心地位没有深刻认识。在一些省级广电机构，很多频道的新媒体实践只成立创建了2~3人的新媒体小组，负责运营频道的微信公众号和微博，形式单一，基本不需要自己的技术团队，且美工往往较为粗糙，内容方面多是将当日的重要视频内容转成文字稿，甚至仅仅是一些养生方面的知识。
新媒体不仅能让每一个人成为信息的接收者，也能成为信息的发送者。而且，信息的发送和接收可以在实时和异步之间随意切换，传播的形式则融合了文字、图片、声音、视频等多种元素。这种传播是数字化的，具有互动性。因此，新媒体和传统媒体在组织形式上是有根本区别的。如果仅仅是为传统媒体的思维与内容披上一层新媒体的外壳，是无法完成媒体融合这一艰巨任务的。
（二）体制壁垒影响生产要素流动
传统媒体因为涉及国家意识形态的安全，所以面临诸多体制方面的限制，制约了自身的转型。例如，资本和人才问题，国家对传统媒体上市有着诸多限制，并且上市后人员的身份转换问题也是传统媒体面临的大难题。
互联网是在市场和企业的土壤中崛起的，因此市场化是互联网产业发展的基本特征，如果不能在探索中破除生产要素流动的壁垒，那么传统媒体的转型之路注定坎坷。
（三）广告与收费模式受到挑战
近年来，传统媒体的广告收入和广告资源总量双重降低。其实，传统广告与传统大众媒体一样，具有强烈的单向传播色彩，与互联网的互动性背道而驰。因此，传统广告出现危机是必然的，并且将其机械地移植到互联网上也不能解决这个危机。现在，很多传统媒体在媒体融合的实践中创办了新闻网站、客户端等平台，试图将广告移植到上面，但这样做的效果并不显著，也没有很好地抑制广告收入持续下滑的趋势。
与此同时，内容收费的模式在具体实践中也遇到了很多问题。在中国，商业网站虽然没有采编权，但拥有全文转载权，往往新鲜出炉的文章一经刊登，各大网站就纷纷转载，有的甚至还对文章“改头换面”（更换新闻标题，不放作者名字等）。所以花大代价做出的内容别说是收费，甚至连为网站吸引流量都很困难。
（四）影响力不断遭到稀释
互联网还有一个很明显的特征就是信息的爆炸。人人都可以成为信息的生产者、传播者。海量的信息能够让传统媒体生产的内容瞬间石沉大海，再也不能重现往日强大的影响力与持久度。如何生产有持续影响力的内容已经成为所有媒体，包括新媒体需要思考的重要命题，在这点上，互联网对新旧媒体可以说是一视同仁。
媒体融合的对策
目前，在国际上媒体融合领域还没有成功的实践经验，被国内主流媒体广泛采用的“中央厨房”模式也正在接受时间的考验。虽然浙报集团、人民日报等大型传统媒体已经取得了阶段性成功，中宣部部长在座谈会中也强调“中央厨房”是标配，是龙头工程，但是这个模式在发源地澳大利亚的实践却很不顺利，没有取得理想的效果[4]。
因此，对于媒体融合，我们还有很长的一段路要走，必须保持头脑清醒，不可盲目乐观。
（一）正确认识互联网
互联网构建的新传播形态。“依托数字技术，对人类日常生活中的各种信息传播和交流活动进行的虚拟的还原和放大，这种传播形态创造了一种新的数字生活空间。”[5]数字生活空间是现实的一面镜子，各种事物和联系都会映射其中，但数字生活空间有一定的独立性，有自己特有的规律。互联网将之前所有的媒体都变成了它的内容，它也很自然地兼具人际传播的直接性和大众传播的广泛性。不过，最重要的一点，且足以称得上是互联网本质的，就是它的互动性。
在信息互动中，媒体面对的是一群充满个性、需求多样的在数字空间中的生活者。在虚拟的数字生活空间中，生活者与这些媒体之间的距离消失了，对媒体的敬畏与信赖感也逐渐降低，媒体的权威性正在消逝，信息逐渐透明化。
传统媒体如果想将媒体融合进行得更彻底，以便更好地抢占网络舆论高地，就必须对互联网的本质有一个更加深刻的理解。正确认识了互联网后，很多战略就会很自然地提上日程。例如，面对海量且个性化的需求，需要不断引进技术人才，持续生产有影响力的内容，并且要细化到个人，才能达到传播效果的最大化。
（二）改革管理体制与组织结构
许多学者专家在谈到媒体融合的对策时，都谈到了管理的改革，要建立现代的企业制度，打破体制的壁垒，让生产要素更快更好地流动；并且提倡将当前修修补补的增量改革，变为猛药去疴的存量改革，将生产、传播、技术、经营、营销等各个环节的运作专业化[6]。传统媒体的组织架构方式已经无法满足海量且个性化的需求，彻底地改革管理方式和组织结构迫在眉睫。大家提出的方法有很多，例如搭建新媒体平台，还有将集团内部变成一个个具有自主权和活性的细胞化内容生产单元等，但还是要从实际出发，盲目跟风模仿是不可取的。
（三）打造新型综合经营体
在媒体融合的困境与难点中，传统媒体的广告模式和收费模式同样受到了冲击，并且目前投资的新闻网站、App还没有找到盈利点，但这些都急不得，毕竟很多著名的互联网企业的盈利目前来说也是一个问题。在互联网面前，大家都是学生，都需要经历一番痛苦的摸索过程。不过，通过发展副业、打造新型综合经营体来继续探索，也不失为一种明智的选择。曾担任浙报集团社长10年的高海浩，把浙报这个综合体的经营模式总结为“金字塔”型，“这个金字塔的基础和主体是面向大众的文化服务，塔尖则是我们的价值宣传。要把文化服务做得更大，集聚的用户更多，把塔尖竖得更高”[7]。
传统媒体走向转型升级的融合进程，是在改革开放和信息技术爆炸交织的大背景下开启的。我国传统媒体因其自身的特殊性和时代背景的复杂性，面临的挑战和困难较多。一方面，在市场化的浪潮下，地方报社、电视台等传统媒体需要在经济上自力更生，不但需要自给自足，还背负着创造经济效益的期望；另一方面，媒体本身的特殊性决定了其不能无限制地资本化、娱乐化，即使已经走上市场经济的轨道，也仍要承担引导舆论、正向宣传等职能，实现社会效益。这样的要求等同于让传统媒体戴着枷锁起舞。所幸，我们看到有浙报集团这样的先行者，其探索出了一条坚守主责主业的同时又能在资本运作下多元经营，不但顺利实现数字化转型，还使经济功能与社会功能达到了平衡的高质量媒体融合之路。相信在不断的探索与实践中，还会有更多媒体交出高分的媒体融合答卷。
参考文献
[1]刘奇葆.加快推动传统媒体和新兴媒体融合发展[J].党建,2014(05):9-12.
[2]李忠.居高声自远 非是藉秋风[N].中国新闻出版广电报,2020-04-17(008).
[3]李忠.资本、服务、用户、团队——浙报集团媒体融合与转型发展的四个意识[J].中国出版,2016(24):15-18.
[4]章先清.澳大利亚媒体“中央厨房”模式失败的原因及启示[J].传媒,2017(03):22-24.
[5]陈刚.创意传播管理[M].北京:机械工业出版社,2012.
[6]谢新洲.我国媒体融合的困境与出路[J].新闻与写作,2017(01):32-35.
[7]高海浩.用互联网基因构建传媒转型新平台——浙报集团：做了什么,还要做什么[J].中国记者,2013(03):18-19.
