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LIVE HOUSE是一种新兴文化、外来文化，自引入至今，无论是乐队专场演出还是拼盘表演，演出的数量及质量每年都有所提升。LIVE HOUSE现已成为中国音乐产业中较为特色、重要的小型现场演出场所，它弥补了城市演出空间匮乏的不足，丰富了中国城市音乐发展的多样性，并促进了国内音乐产业的发展。
音乐产业作为文化产业的重要组成部分，随着科学技术的发展与社会的进步，已悄然走进了广大人民群众的生活[1]。“LIVE HOUSE”一词源自日本，“是一种具备高质量音响效果的专业小型演出场地，其场馆的构造以及场内装修都具有一定的声学原理”[2]。LIVE HOUSE在国内起步较晚，当前主要分为“租场合作”和“自营”两种形式。“租场合作”是场馆方与艺人签约，商议演出时间、地点、场租、票价等问题，在演出后按照合同规定划分收入。“自营”的方式在当下并不多见，因为经营者不但要负责场馆管理，还要负责艺人经纪、艺人培养等工作，称得上是一个小型的演艺经纪公司。场馆方在经营LIVE HOUSE的同时还要注重新人的培养、包装。这种运行方式前期需要投入大量的时间与精力，但在之后的发展中收获非常可观。
大华·1935LIVE HOUSE位于西安市新城区太华路大华1935艺术园区小剧场群内，其以艺术区为依托，比起市区其他的场馆，在区位、场地建设（基础设施、音响灯光设备、场馆构造）上优势明显，承接过包括“痛仰乐队全国巡演”“白举纲西安演唱会”等系列活动。欧拉艺术空间位于南京市玄武区阳光路3号太阳宫演艺广场负一层，2016年正式营业，总面积700多平米，演出厅面积近300平米，酒吧区面积约150平米，平均层高近7米，可承接600人以内的各类演出和活动。欧拉艺术空间由多支专业灯光、音响团队打造，场馆设计科学合理，现已成为南京小型演出的新据点。
大华•1935与欧拉艺术空间LIVE HOUSE的比较
（一）大华·1935LIVE HOUSE的“SWOT”分析
优势：①高质量的灯光音响设备。大华·1935LIVE HOUSE的硬件设施完善，音响灯光设施一应俱全。音响：线性阵列扬声器、调音台、功放、补声音箱等；灯光：LED舞台灯光、激光灯、烟雾机、电脑灯等；配件：LED屏幕、麦克架、监听耳机、乐器连接线等。②建设良好的内部构造、基础设施。场馆内的构造总体简单大方，选用质量上乘的吸音、隔音装置进行包边，换气冷风装置、抽水装置、供电系统都严格按照要求进行施工。③政府扶植，政策的支持。大华·1935艺术区是一个由政府牵头投资扶持的文化产业项目，LIVE HOUSE是艺术区的组成部分之一。政府给予宽松优厚的发展政策并由国有企业（曲江大明宫投资（集团）有限公司）进行投资建设，不用考虑“场租”的问题，这是西安其他场馆不能比拟的一点。④专业的技术人员。大华·1935LIVE HOUSE有一支专业化的技术团队，在话剧、舞台剧、音乐会的音响灯光技术方面都有着丰富的经验。
劣势：①运营模式单一，缺乏专业的经营团队。大华·1935LIVE HOUSE现只以“租场合作”的方式进行经营，演出后与艺人团队及公司“分票房”，这种形式过于单一，缺乏主动性。②现有的经营人员专业素养、技能匮乏。现有的剧场基层负责人员（仅指LIVE HOUSE剧场），大多为大华纱厂的下岗再就业职工，根本不具备应有的管理技能，只能负责一些简单的场务工作，而在艺术区上层的经营人员，对音乐产业经营管理又没有太深的了解，所以就造成了当下LIVE HOUSE发展单一、稍显滞后的局面。
机会：①在有效时间内建立一支专业化的经营管理团队。从长远来看，建立一支自营团队对其日后的发展来说是非常重要的，自营团队应从剧场管理、演出策划宣传、艺人对接、艺人培训、票务规范等方面入手，全面接手LIVE HOUSE的相关工作，进行资源整合，把场馆与相应的演出资源紧密联系在一起。②“差异化经营”的发展模式，寻求商业赞助。大华·1935LIVE HOUSE场地不仅要做音乐演出，还应与其他演出场地形成差异，利用自身的场地优势进行多元化发展，致力于打造西安地区年轻人的聚集地以及流行音乐的孵化地。在赞助方面，可以进行社会公开招标，用高质量的演出项目寻找有力的投资人，在演出获利的同时，加强“自营力”的发展。
威胁：培养人才的周期较长，需要花费大量的时间与精力。音乐人才的培养难度大，成才率低，除了音乐人自身的天赋外，后天的练习与舞台实践经验也非常重要，从前期培训到包装出道需要经过复杂的程序，在短期之内很难看到成效。
（二）欧拉艺术空间的“SWOT”分析
优势：①准确的市场定位，多元化发展。欧拉艺术空间LOGO的释义为“O（open）—L（live）—A（art）”，其发展宗旨为突破常规LIVE HOUSE的定位，为各行各业多种多样的现场活动提供功能完善的综合服务空间，成为南京市小型演出的新据点。在此前的调查中了解到，欧拉艺术空间自2016年开业至今，每年可承接综合性演出近250场，除专业乐队、艺人专场演出外，还涉及如社会文化活动、公司年会专场等多元活动。②场地建设坚持LIVE HOUSE原有的设计概念。欧拉艺术空间内部分为两个版块，演出区为两层，一层为实际的观演区，二层除了可以作为观演区之外，还可以作为艺人签售会的活动场地。场地的四周以曲面黑色隔音板进行包边，并在板材上添加明显的场馆LOGO及涂鸦，使场馆更具立体感，也避免了噪声污染。酒吧区位于演出区域的隔壁，因其专业的场馆构造，在演出时酒吧区并没有受到很强的声波干扰，观众依然可以在观演困乏时到酒吧区点饮品与小吃，进行短暂的休息。这些与日本一些较为知名的LIVE HOUSE的构造与场地职能十分相似。③优秀的经营管理团队，特色的发展模式。就职于欧拉艺术空间的管理人员，除普通的售票、检票、场地指引人员外，其余多为在音乐市场上打拼多年的职场精英，都有类似于唱片企划、乐队经纪人、剧院管理等职业背景，他们具有丰富的管理营销知识与实践经验，懂得如何抓住受众的心理及特色LIVE HOUSE发展的经营理念，在多元运营下突出“自营力”的发展。
劣势：场租压力大，租场合作利润较低。当下制约中国LIVE HOUSE发展的重要因素就是场租，一线、二线或地区中心城市拥有广阔的受众市场，LIVE HOUSE的发展应该十分可观，但由于场地房租飞涨，很多知名的LIVE HOUSE不得不选择破产倒闭或是另寻他路，北京麻雀瓦舍的倒闭与MAO Livehouse的重新选址开张就是很好的例子。南京虽不能与北京、上海等一线城市相比，但是欧拉艺术空间也没能逃过场租飞涨这一实际问题，其位于城市的中心地带，且大多乐队性质的演出都是租场合作分票房的形式，经营利润十分有限。
机会：①加强资本进入，提升运作空间。欧拉艺术空间与大华·1935LIVE HOUSE最大的区别在于资本的进入与否，大华·1935LIVE HOUSE依托政府，一些因资金带来的限制性问题根本不用考虑，与普通的事业单位较为相似，而欧拉艺术空间则是由独立音乐人牵头发起的社会性质的融资投资项目，在运营过程中较为艰难，所以加强资本进入，挂钩企业或吸引更多融资以提升运作空间是其日后发展的重要方向。②提升自身的品牌价值。现在的欧拉艺术空间已经度过了产品的品牌创立、品牌设计阶段，品牌推广也在稳步运行中。推广渠道主要以官方微博、微信公众号、线上音乐小站、App为主，提供交通指南、购票、周边产品售卖等服务，已收到了良好的成效。在往后的发展中，提升自身品牌价值，丰富自身内容，以内容取胜是提升其行业竞争力的最有效且最稳妥的方法。
威胁：欧拉艺术空间与大华·1935LIVE HOUSE存在相同的竞争威胁，即培养艺人、乐队的周期较长，行业竞争压力大等。但LIVE HOUSE最重要、最核心的职能是艺人、乐队的孵化器，它更像一个平台，使更多怀揣音乐梦想的人通过这一小型场馆的演出训练走向更大的舞台，正因LIVE HOUSE有这样的职能，即使花费大量的人力物力，其对一所LIVE HOUSE乃至中国的音乐产业来说都是有益的。
总体来说，欧拉艺术空间与大华·1935LIVE HOUSE在初期的经营中各有利弊，欧拉艺术空间在经营过程中显得更加独立、灵活，而后者则有着强大的资金及政策支持。
LIVE HOUSE运营发展策略
目前，LIVE HOUSE在中国的发展可分为三种类型，分别是自主型、连锁型与政府型。自主型是我们通常见到的如欧拉艺术空间、愚公移山此类的自主经营的演出场馆，因所在地区的不同，每家场馆都有其自身的发展方式；连锁型LIVE HOUSE是近几年才兴起的一种由自主经营起步或是以正规娱乐经纪公司为经营载体的新型LIVE HOUSE发展方式，在自身做大做强后，在其他一、二线城市开办加盟连锁门店，将LIVE HOUSE发展模式复制化、品牌化，其中以ModernSky LAB与MAO Livehouse最为著名[3]；而政府型LIVE HOUSE,如大华·1935LIVE HOUSE，属于社会事业单位。无论是区位的天然优势还是经营类型的多样，丰富主体内容，以“演出效果—用户体验—艺人口碑”作为其基础发展准则，以内容取胜才是LIVE HOUSE当下最重要的发展之道。
（一）大华·1935LIVE HOUSE团队的建设与分工
大华·1935LIVE HOUSE团队由职业经理、执行总监、活动企划、营销宣传、艺人经纪、剧场管理组成。人事招聘方面采取定期考核、优胜劣汰的管理机制，从专业方向、市场经验、年龄等方面严格把关，保证团队专业化。1.职业经理。职业经理需要把控当下音乐市场的发展动向，分析并预测发展方向，做好定位，以“演出效果—用户体验—艺人口碑”为经营准则，拥有决策权。2.执行总监。在职业经理做出发展定位后，由执行总监负责制定长期（全年）或短期（季度）的详细发展计划，把计划分发到下属部门。3.活动企划。制定活动策划方案、活动主题，详细到每一场演出，如在一个季度或阶段提出新颖的企划理念，细分到每场活动都应有一个副标题与主题与之对应。4.营销宣传。营销宣传是演出成败的关键，具体分为活动宣传、海报宣传设计、主媒体宣传营销、网络营销、官网维护、市场调查六个部分。5.艺人经纪。①负责联系、签约知名乐队及独立音乐人，与他们签订长期或短期合约；②负责新人的培训，从造型包装、音乐理论知识、词曲创作、录音编曲等方面入手，对“准艺人”进行全方位培养。6.剧场管理。剧场管理负责剧场所有人员的调度工作，如招聘专业技术人才（灯光师、调音师、服装师、舞台监督）、硬件设备检修、票务管理等。
（二）欧拉艺术空间的经营策略
在此后的发展中，欧拉艺术空间需要以提升品牌价值，培养新兴艺人与乐队为主，真正将“租场与自营”完美结合起来。1.多种主题形式的音乐季策划。按照不同的音乐风格策划不同的音乐演出季，在票务售卖方面可以实行通票制度，比如观众可购买一种风格的演出通票，在固定期限内随时观看同风格的任意演出，票价可以适当优惠，以吸引受众。2.培养新兴音乐人及乐队。培养新乐队、新艺人对具有长远发展目标的欧拉艺术空间而言非常重要，其应承办更多的“拼盘演出”，使自身真正成为独立的音乐发展平台，给予热爱音乐的年轻人更多的演出机会，在演出中了解他们的水平，优秀者可以与其签约，进行全面培养。
从以上的分析可以看出，欧拉艺术空间在实际的运营上要远胜于大华·1935LIVE HOUSE，但大华·1935LIVE HOUSE有政府投资建设这一天然优势，是许多城市的演出场馆无法比拟的。所以建设一支专业化的经营团队是大华·1935LIVE HOUSE当下必须解决的实际问题，利用好自身的优势并结合西安市致力打造“音乐之城”这一政策，其在日后定能有一个良性且稳定的发展。而对欧拉艺术空间而言，丰富自身内容则是重中之重，因为其位于我国经济文化相对发达的东部地区，行业竞争压力可想而知，所以加大资本的进入，策划特色音乐季，在一定程度上可以缓解竞争压力，以新的演出环节及演出形式吸引更多的受众。两所场馆的起步时间较晚，完全有机会和能力在日后的发展中解决问题，提升自己，为所有城市演出场馆的发展做出表率，真正成为城市的文化名片。
参考文献
[1]葛云璐.国内Live House的分析和发展研究[D].南京:南京艺术学院,2013.
[2]周婕.独立音乐的市场和传播方式研究[D].上海:上海交通大学,2015.
[3]杨列.北京LIVE HOUSE——新时代的音乐现场[J].文化月刊,2007(12):120-121.
